Miksi hotellien kaupalliset strategiat epäonnistuvat edelleen – ja miten ala voi vihdoin korjata myynnin, markkinoinnin ja tulojen kuilun

Yhdistämällä alan viimeaikaista ajatusjohtajuutta, kaupallisen strategian tutkimusta ja nousevia hotelli- ja ravintola-alan parhaita käytäntöjä.

Yli vuosikymmenen ajan hotellijohtajat ovat toistaneet samaa tavoitetta: myynnin, markkinoinnin ja tuottojen hallinnan yhdenmukaistaminen. Uusista teknologia-alustoista, integroiduista koontinäytöistä ja loputtomista toimintojen välisistä kokouksista huolimatta aitoa kaupallista yhdenmukaisuutta ei kuitenkaan ole saavutettavissa.

Ongelma, pakistanilaisen vieraanvaraisuusalan strategin äskettäisen analyysin mukaan Muhammad Tanveer, ei ole vaivannäön puutetta. Kyse on siitä, että useimmat hotellit yrittävät koordinoida toimintoja ilman, että ensin yhdenmukaistetaan strategiaa. Tiimit voivat jakaa tietoa, mutta heitä mitataan, palkitaan ja johdetaan silti eri näkökulmista.

Kaupallisen strategian noustessa keskeiseksi osa-alueeksi hotellialalla, yhä useammat todisteet viittaavat siihen, että perinteinen organisaatiomalli – jossa myynti, markkinointi ja tulojen hallinta toimivat erillisinä toimintoina – on yhä enemmän yhteensopimaton nykypäivän markkinoiden kanssa.

Linjausmyytti

Monet hotellit uskovat ratkaisseensa yhdenmukaistamisongelman, koska osastot tapaavat säännöllisesti, jakavat raportteja tai osallistuvat yhteisiin suunnittelukokouksiin.

Tanveerin mukaan tämä on usein pinnallista yhdenmukaistamista. Vaikka osastot saattavat kommunikoida useammin kuin ennen, ne tavoittelevat usein erilaisia ​​​​menestyksen määritelmiä. Liikevaihtopäälliköt keskittyvät RevPAR:iin ja hinnoittelun optimointiin. Markkinointitiimit korostavat liikennettä, sitoutumista ja kampanjoiden tehokkuutta. Myyntiosastoja palkitaan yöpymisistä, asiakkuuksien hankinnasta ja sopimuksesta.

Matkailu on palannut Eurooppaan, liiketoiminnan helppous ei

Tulos on ennustettavissa:

• Markkinointi käynnistää kampanjoita jo ennestään vahvan kysynnän aikana.
• Myynti varmistaa ryhmäliiketoiminnan, joka täyttää huoneet, mutta laskee kannattavuutta.
• Myyntipäälliköt nostavat hintoja samalla kun markkinointiyritykset ajavat alennuksia.
• Jakelutiimit jahtaavat näkyvyyttä, kun taas johto pyrkii suorimpiin varauksiin.

Kukin osasto voi saavuttaa tavoitteensa erikseen. Yhdessä hotelli suoriutuu heikommin.

Miksi teknologia ei ole ratkaisu

Hotelli- ja ravintola-alan teknologia on kehittynyt dramaattisesti. Tulojenhallintajärjestelmät (RMS), asiakkuudenhallintajärjestelmät (CRM), markkinoinnin automaatiotyökalut ja liiketoimintatietojen koontinäytöt tarjoavat ennennäkemättömän näkyvyyden suorituskykyyn.

Teknologia ei kuitenkaan ole poistanut kaupallisia ongelmia.

Alan asiantuntijat ovat yhä useammin yhtä mieltä siitä, että teknologia voi optimoida päätöksiä vasta strategisten prioriteettien yhteensovittamisen jälkeen. RMS voi suositella hintoja, mutta se ei voi määrittää, mitä markkinasegmenttejä hotellin tulisi priorisoida. Markkinoinnin automaatio voi parantaa kohdentamista, mutta se ei voi päättää, pitäisikö kysyntää stimuloida vai hillitä.

Itse asiassa erillään olevat organisaatiot käyttävät usein teknologiaa ristiriitaisten päätösten automatisointiin sen sijaan, että ne ratkaisivat ne.

Kuten eräs kaupallisen strategian konsultti hiljattain totesi, hotellit saattavat "automatisoida tehottomuuksia sen sijaan, että ratkaisisivat ne".

Kaupallisen strategian nousu

Alan vastaus on ollut "kaupallisen strategian" esiinmarssi johtamisalaksi.

Sen sijaan, että myyntiä, markkinointia, tulonhallintaa ja jakelua käsiteltäisiin erillisinä osastoina, kaupallinen strategia integroi ne yhtenäiseksi kehykseksi, joka keskittyy kokonaiskannattavuuteen osastojen suorituskyvyn sijaan.

Tämä kehitys heijastaa laajempaa muutosta ravitsemus- ja ravitsemusalalla.

Historiallisesti tuottojen hallinta keskittyi huoneiden hinnoitteluun ja käyttöasteeseen. Nykyään johtajat keskittyvät yhä enemmän kokonaistuottoihin, asiakkaan elinkaaren arvoon, kanavavalikoimaan, lisäkuluihin ja kannattavuuteen. Kaupalliset päätökset eivät ole enää erillisiä toimintoja, vaan ne ovat toisiinsa liittyviä muuttujia, jotka vaikuttavat koko asiakaskokemukseen.

Menestyneimmät hotellialan organisaatiot ovat siirtymässä pois kysymyksistä:

"Miten kukin osasto voisi toimia paremmin?" Sen sijaan he kysyvät: "Kuinka jokainen osasto voi edistää samaa kaupallista lopputulosta?"

Kaupallinen konvergenssimalli

Tanveerin artikkelissa esitellään ”kaupallinen konvergenssimalli”, jonka tarkoituksena on puuttua linjausvirheen perimmäisiin syihin. Malli korostaa kolmea tasoa:

1. Yhteinen strateginen tahtotila
2. Jaetut päätöksentekokehykset
3. Jaetut menestysmittarit

Logiikka on yksinkertainen. Yhdenmukaisuutta ei voida saavuttaa pelkästään kommunikaation avulla. Tiimit tarvitsevat yhteiset määritelmät arvolle, kannattavuudelle ja menestykselle.

Tämä ajattelutapa heijastelee laajempia toimialakohtaisia ​​suosituksia, jotka kannattavat yhteisiä kaupallisia KPI-mittareita toimintokohtaisten tavoitteiden sijaan. Myyntiputken laatu, konversioaste, kannattavuus ja liikevaihdon osuus korvaavat yhä useammin erillisten osastojen mittareita.

Virheen piilotettu hinta

Taloudellinen vaikutus on usein suurempi kuin organisaatiot ymmärtävät.

Viimeaikaiset hotelli- ja ravintola-alan analyysit osoittavat, että huonosti organisoituneet kaupalliset tiimit aiheuttavat useita tulovuotoja:

• Alennukset kysynnän ollessa korkea
• Huonot kanavamix-päätökset
• Tehoton markkinointikulutus
• Konsernin liiketoiminnan siirtyminen
• Alennetut suorat varaukset
• Epäjohdonmukainen brändin asemointi
• Ennusteiden epätarkkuudet

Seuraukset ulottuvat tuloja pidemmälle.

Asiakkaat kokevat yhden brändin – eivät erillisiä myynti-, markkinointi- ja tulososastoja. Kun nämä toiminnot toimivat itsenäisesti, viestinnästä, hinnoittelusta, tarjouksista ja asiakaskokemuksista tulee epäjohdonmukaisia. Tämä heikentää luottamusta ja rapauttaa pitkän aikavälin kilpailukykyä.

Tulevaisuuden kaupallinen johtaja

Yksi huomattava trendi on kaupallisen johtajuuden itsensä muuttuva rooli.

Tuottopäälliköiden odotetaan ymmärtävän markkinointia, segmentointia, asiakashankintaa ja jakelustrategiaa. Markkinoijia mitataan yhä enemmän kannattavuuden ja tuottojen vaikutuksen perusteella pelkän tietoisuuden sijaan. Myyntijohtajilta pyydetään ymmärrystä siirtymäanalyysistä ja kysyntämalleista.

Nouseva kaupallinen johtaja ei ole siiloissa toimiva erikoisliike, vaan strategi, joka kykenee yhdistämään hinnoittelun, kysynnän luomisen, jakelun ja asiakaskäyttäytymisen yhtenäiseksi kasvumalliksi.

Alan tarkkailijat ehdottavat, että tulevaisuuden hotelliorganisaatiot saattavat luottaa vähemmän erillisiin osastojen johtamisrakenteisiin ja enemmän integroituihin kaupallisiin tiimeihin, joilla on yhteinen vastuu.

Yhdessä voittaminen

Majoitus- ja ravitsemusala on siirtymässä aikakauteen, jossa monimutkaisuus kasvaa jatkuvasti. Jakelukanavat moninkertaistuvat, asiakkaiden odotukset muuttuvat ja datamäärät kasvavat eksponentiaalisesti.

Ydinhaaste on kuitenkin edelleen huomattavan yksinkertainen.

Kaupallinen menestys ei synny myynnin, markkinoinnin tai tulojen hallinnan erillisestä optimoinnista, vaan niiden yhdistämisestä yhteisen strategian, jaettujen mittareiden ja kollektiivisen vastuun ympärille.

Kuten Tanveer päättelee, ongelma ei ole useinkaan vaivannäön puute. Ongelma on rakenteellinen. Niin kauan kuin hotellit eivät lopeta osastojen voittojen mittaamista ja ala mitata kaupallisia tuloksia, yhdenmukaistamisaloitteet tuottavat jatkossakin kokouksia tulosten sijaan.

Tulevan vuosikymmenen menestyvät hotellit eivät todennäköisesti ole niitä, joilla on eniten teknologiaa tai suurimmat budjetit. Ne ovat organisaatioita, jotka lopulta ratkaisevat alan vanhimman kaupallisen haasteen: saada kaikki vetämään samaan suuntaan.