Paradigman muutos ydinosaamisissa Post-Covid-19 -palautuksessa

Paradigman muutos ydinosaamisissa Post-Covid-19 -palautuksessa
junaonnettomuus
Richard Adamin avatar
Kirjoittanut Richard Adam

"Ei taas. Ei muuta masentavaa COVID-19-liiketoiminta-analyysiä! ”. Jos reagoit otsikkoon tällä tavalla, tämä artikkeli on kirjoitettu sinulle. Liiketoiminnan veteraanina matkailu-, matkailu- ja vieraanvaraisuuskokemusteollisuudessa, mukaan lukien kohteiden, vapaa-ajanpaikkojen ja kaupallisten kohteiden kehittäminen, olen aina yrittänyt kaapata teollisuuden älyllisesti, ottamalla johdonmukaisesti asiakaskokemuksen huomioon jo kauan ennen kuin kohdasin pandemian ankarat realiteetit. Vielä enemmän, yritän katsoa ilmeisen pinnan alle uuden aikakauden alussa vuosikymmenien kestäneen kasvun ja vaurauden mukavuusvyöhykkeen jälkeen. Tarjonnan ja kysynnän tulevien markkinaosuuksien suhteen kortteja sekoitetaan monilla toimialoilla.

Koska kesämatkailukausi on alkamassa joissakin osissa maailmaa, määränpäähenkilöt ja palveluntarjoajat yrittävät ylittää toistensa markkinointipyrkimykset samalla kertomuksella: "Olemme jälleen avoimia liiketoiminnalle". Tällä pyritään vaalimaan harhaa, että mikään ei ole muuttunut ja että virus on kadonnut lukuun ottamatta turvallisuuden, hygienian ja puhtaanapidon korostamista. Silloinkin yritysten uudelleen avaaminen on pieni askel. Palautuminen on pitkä matka tuntemattomilla vesillä, joissa aiemmat navigointirutiinit saattavat olla harhaanjohtavia.

Nyt on paljon sanottu ja kirjoitettu seurauksista tässä yhteydessä, enkä aio sanoa samoja asioita uudelleen. Haluan kuitenkin korostaa seurauksia vaadituissa ydinosaamisissa, jotka saattavat johtaa erilaisiin lähestymistapoihin henkilöstö- ja johtamisalalla, erityisesti uusien tiimin jäsenten tai johtajien valinnassa ja palkkaamisessa sekä johtamisen ominaisuuksissa, joita tarvitaan kilpailukyvyn saavuttamiseksi. etuja.

Jos olet havainnut nykyistä viestintää liike-elämässä, riippumatta toimialasta, kertomus koskee enimmäkseen uudelleen avaamista ja palauttamista. Tutkani ei todellakaan havaitse kaikkea aiheesta julkaistua, mutta jos yritys ryhtyy toimiin ja toteaa, että "tämän olemme oppineet ja teemme nyt toisin" (terveyden ennaltaehkäisyn ja hygienian lisäksi), Minusta se olisi virkistävin.

Emme ole kaikki kuulleet sitä sata kertaa ihmiset tekevät eron? Matkailu, matkailu, vieraanvaraisuus ja siihen liittyvät toimialat ovat varmasti ihmisyrityksiä, koska ne tarjoavat kokemuksia matkailijoille, vierailijoille tai vieraille monien koulutettujen palveluntarjoajien taitoja hyödyntämällä. Vaikka digitalisaatiolla on yhä tärkeämpi asema näillä aloilla, ihmisten maksama todellinen kokemus ei tapahdu kyberavaruudessa. Todelliset ihmiset ovat luoneet ja toteuttavat ihmisten tapaamisia ja matkustaja- tai vieraanvaraisuuskonsepteja.

Vuosikymmenien kasvun jälkeen Covid-19 oli varmasti enemmän kuin väliaikaisen lukituksen isku. Todennäköisesti se on merkittävä kylkiluu teollisuuden kankaassa ja pelinvaihtaja.

vieraanvaraisuus

Julkaisin lokakuussa 2019 artikkelin globaalin hotellialan kehityksestä hotellivieraiden näkökulmasta, mutta erityisesti kiinteistöjen omistajien ja sijoittajien näkökulmasta. Tuo artikkelie ilmeisesti osui hermoon.

Nyt, kun keskitymme tarvittavien ydinosaamisen ja johtamisen muutoksiin, tämä artikkeli on seuraava luku Post-COVID-19 -matkailun tai vieraanvaraisuuden tarinassa.

Vuosikymmenien aikana maailmanlaajuisten hotellijärjestelmätoimittajien hotellikonseptien ja etikettien kasvu, joka perustuu omaisuuden valon strategioihin, liiketoiminta, jonka tulot syntyvät pääasiassa hoito- ja rojaltimaksuista, kasvoi ensisijaisena liiketoimintamallina. Se toimi niin hyvin, että suurten hotelliryhmien (joita mieluummin nimitän hotellijärjestelmien tarjoajiksi - franchising-myyjät - HSP) kutsuttiin "kehittäjiksi". Monet näistä "kehittäjistä" eivät kuitenkaan koskaan olleet todella hikoilleet matkaa ja sudenkuoppia viemällä greenfield-konseptin elinkelpoiselle matkustaja-, vieras- tai vierailijakokemukselle, kaikki tarvittavat vaiheet matkan varrella. Nämä HSP-yritykset eivät enää palvelleet hotellivieraiden tarpeita, koska niiden tulot tulivat hotellien omistajilta ja operaattoreilta. Siksi aloittaessaan vieraanvaraisuuden hallinnan ja päättyen merkintöihin tai franchising-myyntiin, he ovat saattaneet unohtaa asiakkaiden tarpeet. Yli 20 vuoden aikana hotellin jättiläiset, kuten Marriott, Accor, Hilton, IHG ja jotkut heidän seuraajistaan, ovat jatkuvasti luoneet johtajasukupolven, josta valtaosa ei ole koskaan altistunut muulle strategialle tai liiketoimintamallille kuin palvelujen ja etikettien myymiselle. kiinteistöjen omistajille ja operaattoreille. Jotkut ovat terävämpiä, toiset aggressiivisempia, mutta kun nämä johtajat siirtyvät kilpailijan luokse, liiketoiminnallinen lähestymistapa, joka johtaa omaisuuden valon strategiaan, on sama. Siksi nämä yritykset kamppailevat todellisen merkittävän innovaation, strategisten muutosten tai häiriöiden suhteen. Uuden kampanjan tai muun segmenttimerkin käyttöönotto on ennakoitavissa oleva reaktio.

Ehdotan, että teet pienen testin täältä: Etsi äskettäinen mainoslisäys tai leike näistä yrityksistä ja korvaa mielikuvituksessasi logo kilpailijan logolla. Luodaanko sillä samanlaista uskottavuutta vai onko sillä edes eroa?

Koska nämä käytännöt tulivat kyllästystilaan jo ennen pandemiaa (syistä yritin tarkentaa) tätä), näemme todennäköisesti muutoksen investointityypeissä lähitulevaisuudessa. Sijoittajat keskittyvät vähemmän kiinteistöihin (vieraanvaraisuus, vapaa-aika, vähittäiskauppa jne.) Ja voivat alkaa tarkastella tarkemmin muita mahdollisuuksia, esimerkiksi lääketieteen, terveydenhuollon, farmasian, MedTechin, FinTechin jne.. ja hyödyntävät tilannetta neuvottelemalla uusista ehdoista operaattoreita vastaan ​​ja samalla suojautumalla vastaavalta kriisiltä tulevaisuudessa. Toivon vilpittömästi, että tämä on väliaikaista, ja uskon vakaasti, että matkailu ja siihen liittyvät investoinnit tuottavat jälleen mielenkiintoista tuottoa, mutta meidän on kaikkien oltava yhtä mieltä siitä, että tämä ei ole huomenna eikä todennäköisesti vuonna 2021. Aivan kuten suurin osa liikemiehistä, minä mukaan lukien, ei olisi koskaan voinut kuvitella ennen maailman matka- ja matkailualan maailmanlaajuista sulkemista, on yhä enemmän ihmisiä, jotka voivat kuvitella tämän tapahtuvan uudelleen.

Mielenkiintoinen havainto nykyisessä Covid-19: n uudelleenkäynnistysvaiheessa on se, että suurin osa maailmanlaajuisista hotellijärjestelmien tarjoajista osoitti tavanomaisia ​​reaktioitaan uusien kampanjoiden toteuttamisessa keskittyen hygieniaan, turvallisuuteen ja puhtaanapitoon kansainvälisesti. Voimme varmasti olla yhtä mieltä siitä, että nämä näkökohdat ovat yhä enemmän etusijalla matkalla kohti Eurooppaa koko vierailijamatka, ei vain hotelleissa yksin). Ellei sinun tarvitse matkustaa, nämä ponnistelut eivät kuitenkaan ole motivoiva matkustaminen. Näyttää siltä, ​​että maailmanlaajuiset hotellijärjestelmän jättiläiset korvaavat nyt vieraanvaraisuuden käsitteen "sairaalahoitoon". Käytännön kysymykset, esim. Mitä tarjotaan buffetaamiaisen tai muunlaisen viihteen sijasta vilkkaissa baareissa ja miten nämä voivat silti olla nautinnollisia kokemuksia, jätetään vastaamatta ja yksittäisten hotellien omistajille. Tiedämme, että kaikki toimintaprosessit matkatavaroiden käsittelystä F&B: hen, huoneiden, kuntosalien ja uima-allasalueiden siivoamiseen jne. Tarvitsevat erittäin kustannustehokasta valvontaa, kun taas alkukysyntä kasvaa hitaasti pääasiassa kotimaisilta matkailijoilta, mikä tekee hotelleista riippuvaisia ​​kansainvälisestä lähteestä markkinat kärsivät vakavasti. Koska on ennakoitavissa, että liiketoiminta on ensisijaisesti paikallista (tosin jaetaan maailmanlaajuisesti pääasiassa OTA: n toimesta) tulevina aikoina kilpailija on tien päällä oleva omaisuus tai todellinen tosiseikkoihin perustuva arvolupaus eikä toinen "brändi" (olisiko näin pitänyt olla joka tapauksessa). Vanha sanonta “kaikki liiketoiminta on paikallista”On yhtäkkiä palautunut tärkeäksi tässä uudessa valossa.

Näin ollen, kun otetaan huomioon turvallisuus ja hygienia tietyinä tekijöinä, yksilöllinen vieraanvaraisuuskyky tekee eron palkitsevien vierailukokemusten luomisessa eikä yritysprosessikäsikirjojen evankelistojen luomisessa. Teknokraattiset ohjeet siitä, miten tarjota ikimuistoisia vieraanvaraisuuksia, olivat heikkoja jo ennen pandemiaa. Hotellien omistajien ei tarvitse vain keksiä monia tarjouksiaan uudestaan, vaan heidän on myös kehitettävä uusia lähestymistapoja, jotka on suunniteltu palauttamaan ja pitämään vieraat (lukuun ottamatta tunnettuja kanta-asiakasohjelmia), ja tämä edellyttää uutta lahjakkuutta, varsinkin jos hotellien omistajat olivat tottuneet teknokraattisten tuotemerkkistandardien noudattaminen ja toteuttaminen tähän asti. Vaikka kaikilla kohteilla ja hotelleilla ei ollut menestystä omissa luokissaan viimeisten 20 vuoden aikana kasvun ja vaurauden aikana, toipuminen, häiriöt ja kääntymisosaaminen tai asiaankuuluva kokemus olivat kysyttyjä vain poikkeuksina. Nyt ne ovat päivän sääntö.

Kohteet

Hyvin hoidettu hotelli, joka on samanlainen kuin hyvin järjestetyt matka- ja muut palveluntarjoajat, kukoistaa yleensä suosittu määränpään menestyksen myötä. Vain harvoilla maapallon hotelleilla ja lomakohteilla on maine ja vahvuus houkutella matkailijoita puhtaasti heidän tarjoamiensa vierailukokemusten perusteella.

Käsite toimittaa paras mahdollinen vierailukokemus edelleen välttämätöntä. Hotellin johtajat haluavat vieraidensa saavan ikimuistoisen kokemuksen heti saapuessaan. Kukaan ei halua astua painajaiseen heti hotellien ulkopuolella tai odottaa odottamattomia vaikeuksia päästä sinne.

Julkaisin äskettäin artikkelin matkakohteisiin ja niiden hallintaan, hallintaan ja kehittämisstrategioihin liittyvissä artikkeleissa ennen ja jälkeen COVID-19 kertaa (katso tätä). Kutsun teidät lukemaan artikkelin ja pitämään seuraavia pohdintoja tarvittavista ydinosaamisista Post-COVID-19 -kaudella jatkuvana oppaana kohdehallinnassa tai jopa uudelleenstrategioissa.

Lyhyesti sanottuna vuosikymmenien kasvu, joka johtui lähinnä ulkoisista tekijöistä, jotka pidettiin itsestäänselvyytenä, ovat pilanneet monia matkakohteita ja saaneet matkailuviranomaiset keskittymään pääasiassa myynninedistämiseen - samoin kuin itsekehitystoimintaan tietyssä määrin - laiminlyöen jatkuvan jatkuvan toiminnan. vierailukokemuksen parantaminen. Nykyään matkailu ja matkakohteet ovat maailmanlaajuisesti vakavassa kriisitilassa, jota kukaan ei ole koskaan ennen kokenut. Varsinkin vuosikymmenien kestäneen kasvun ja "kultaisen ruuhkautumisen" jälkeen inhimillistä pääomaa ei ole juurikaan, jolla on paljon kokemusta tai saavutuksia elpyminen, kääntäminen ja uudelleenjärjestely. Kaikki alkaa vastuuhenkilöistä, niistä, joilla on pääsy resursseihin ja jotka antavat ohjeita. Johdon "puhdas promoottori" -profiili on vanhentunut melkein viikkojen kuluessa.

Seuraukset rekrytointiin, valintaan ja johtajuuteen

Positiivisesti ajatellen olen vakuuttunut siitä, että palkkaamisaalto seuraa lukkojen ja irtisanomisien tuhoisia seurauksia, jotka todennäköisesti kärsivät matka-, ravintola- ja matkailualaa voimakkaammin kuin mikään muu ala. Tämä äärimmäinen tilanne on seurausta siitä, että et voi tallentaa palvelu-, matka- tai majoituskapasiteettia ja että tarjonta samoin kuin kysyntä ovat edelleen rajoitettuja jonkin aikaa. Kysymys näyttää olevan, tarvitsevatko edeltävä kausi saman tyyppisiä ihmisiä ja osaamista, mitä olemme nähneet vuosikymmenien jatkuvassa kasvussa - toisinaan yhdistettynä johdon huolimattomuuteen odotettavissa olevilla mukavuusalueilla.

Koska olen kokenut "palomies", olen työskennellyt asiaankuuluvilla teollisuudenaloilla, jolla on johtokokemusta ja oivalluksia, jotka on kerätty toimeksiannoista neljällä mantereella, ja olen kehittänyt oman strategiani avainhenkilöiden valitsemisessa ja palkkaamisessa sekä linja- että johtotasolla. 4 vuoden aikana, jolloin minulla on ollut vaikutusvaltaa useiden satojen ihmisten valinta- ja palkkaamisprosesseihin, voin laskea yhden käden sormilla ehdokkaat, jotka eivät menestyneet. Jälleen kerran käytäntöni on melko erilainen kuin valtavirran menetelmät ja suhteellisen aikaa vievä, vaikka tehtävissäni se kannatti aina. Tarkastellessani ansioluetteloita tarkastelen, kertovatko he tarinan (ei välttämättä, ovatko ehdokkaat tehneet täsmälleen saman tehtävän tai tehtävän kuin tehtävä vaaditaan), puhun mahdollisimman monien ehdokkaiden kanssa, varsinkin kun on kyse niistä, jotka haluaisivat sinulla on suorat raportointiasemat, mieluummin pitkät luettelot pikaluetteloiden sijaan, koska asiakirjat kertovat sinulle harvoin tarpeeksi yrittäjyydestä, strategisesta tai sosiaalisesta älykkyydestä, analyyttisistä taidoista, ehdokkaan kyvystä muotoilla monimutkaisia ​​skenaarioita selkeinä lauseina, tehtävän ja tuloksen tasapainosta suuntautuminen, ongelmanratkaisutaidot, potentiaali, uskollisuus, henki, rehellisyys, eheys, luotettavuus, egon hallinta, jäsennelty lähestymistapa tilanteiden hallintaan, halu, kunnianhimo ... ja huumorintaju. Asiakirjat kertovat aiemmasta teknisestä kokemuksesta, joka muuten muutaman kuukauden orientaation jälkeen on vähemmän merkityksellinen. Persoonallisuus ja asenne ovat edelleen merkityksellisiä voimavaroja koko työhistorian ajan.

Kun aurinko on poissa ja meri on tyyni, useimmat ihmiset näyttävät hyviltä pitääkseen tasaisen kurssin. Myrskyinen sää ja navigointi tuntemattomilla vesillä tuovat esiin todellisia kykyjä ja joustavia asenteita - tai paljastavat kohtalokkaita aukkoja. Ylimmän johdon ei tarvitse vain täyttää laatikoita ihmisillä tehtävien tekemiseksi, vaan he ovat myös yrityksen hengen ja arvojen kuraattoreita - tavalla tai toisella, tekevät tai rikkovat. Kurinalaisuuden ohella kestävä yhtenäinen positiivinen henki on avain horisontin kriittisinä aikoina.

Tämän sanottuani olen ymmärtänyt, mitä vuosikymmenten mukavuusalueet ja luonnollinen kasvu tällä alalla ovat vaikuttaneet rekrytointiin ja valintakäytäntöihin. Kun uusien rekrytointiaaltojen tulisi painottaa tällä hetkellä vaadittavien taitojen havaitsemista ja käyttöönottoa, voi olla järkevää miettiä rekrytointiin, valintaan ja johtamiseen liittyviä yleisiä tapoja.

Tässä vaiheessa tässä on muutamia myyttejä ja yleisesti käytettyjä käytäntöjä, jotka saattavat joutua kyseenalaistamaan:

  1. "Minulla on aikaa viettää keskimäärin vain 6 sekuntia CV-seulontaan"

Tietysti ymmärrän HR-ihmisten ja rekrytoijien tilanteen, jossa satoja ansioluetteloita virtaa päivittäin, mutta en hyväksy sitä tekosyynä. Tämän ymmärtämisen avulla voit havaita, onko hakijalla tekninen kokemus tietyn työn tekemisestä. Et kuitenkaan voi nähdä tätä kokemusta pidemmälle, etenkään ehdokkaan arvoissa, joita korostan eniten. Rekrytoinnista on tullut räpälöinti, joka perustuu suosikkisanoihin. Alustava seulonta siirretään usein nuorille tutkinnon suorittaneille tai mikä vielä pahempaa, ATC: n tietokoneprosesseille. Olen täysin samaa mieltä siitä, että tietyissä rooleissa tämä on tarpeeksi hyvä, mutta monille rooleille ja tehtäville heität tämän käytännön perusteella lahjakkuudet roskiin. Vielä enemmän, se on menetetty tilaisuus, varsinkin jos sanat olivat väärät, koska et voi koskaan ennakoida, millainen potentiaali ja lahjakkuus saattavat koputtaa kotiisi. Jokainen, joka on täysin eri mieltä kanssani täällä, ei todellakaan saa enää mainita ilmausta "Olemme taistelussa lahjakkuuksien puolesta". Tämä koskee erityisesti palkkaamispäälliköitä, jotka ovat liian kiireisiä kaivamaan kaikkia asiaankuuluvia ehdokkaita ja haluavat nähdä vain kaksi tai kolme profiilia. Heidän pitäisi mieluummin ohittaa lounas ja käyttää aikaa parhaan etsimiseen: paitsi ehdokkaat, jotka pystyvät tekemään työn tai täyttämään aukon, eivät ne, jotka ovat lähinnä määriteltyjä sanoja ja stereotypioita, vaan ne, jotka voivat tuottaa parhaan mahdollista arvoa yritykselle, niille, jotka voivat vaikuttaa. Olen usein yllättynyt ja pettynyt nähdessäni johtajien viettävän aikaa loputtomissa tai hyödyttömissä kokouksissa, lounailla tai konferensseissa sen sijaan, että omistaisin huomattavaa aikaa yrityksen pääomavarojen valintaan ja huolelliseen käsittelyyn.

  1. "Ainoastaan ​​kriteerit täyttäville ehdokkaille ilmoitetaan"

On kaksi syytä, miksi tämä käytäntö voi palata takaisin ja usein.

Ensinnäkin työnantaja edustaa tuotemerkkiä ja onnistunut brändi edustaa joukkoa henkeä ja arvoja, ei pelkästään suunnittelustandardeja ja kertomusohjeita. Henkilöstö- tai sopimussuhteiset rekrytoijat edustavat myös tätä tuotemerkkiä. Jos kunnioitus ja tietoisuus ovat osa näitä tuotemerkin arvoja, yrityksen tulisi vastata kaikille hakijoille alustavalla vahvistuksella ja ilmoituksella prosessin päättymisestä. Digitaalisella automatisoinnin aikakaudella ei ole mitään syytä, miksi tätä ei voida tehdä edes suurelle joukolle hakijoita. Jälleen "lahjakkuutta koskevassa sodassa" voidaan pitää huonona käytäntönä olla tekemättä niin. Vielä pahempaa, kun ehdokasta lopulta pommitetaan tämän yrityksen uutiskirjeillä tai roskapostilla.

Toiseksi: tapaat ihmisiä aina kahdesti ammattimaailmassa. Epäonnistuneet ehdokkaat voivat siirtyä kilpailijoiden luokse, tulla asiakkaiksi tai saada vaikutusvaltaa muilla yrityksen kannalta merkityksellisillä aloilla. Tämän päivän jatkuvasti muuttuvassa omistusrakenteiden tai liittoutumien, fuusioiden ja yritysostojen muutosten maailmassa eilisen huono vaikutelma voi vaikuttaa pysyvästi. Sen sijaan, jos yritys kohtelee ehdokkaita kunnioittavasti ja toimittaa päivityksiä valintaprosessissa, voit jopa saada epäonnistuneen ehdokkaan asianajajana, varsinkin kun hän pystyy ymmärtämään, miksi he eivät ylittäneet maaliviivaa muiden edessä. Ammattilaiset voivat elää "Ei, kiitos!" mutta ammattilaiset haluavat myös ymmärtää "ei" -syyn, oman analyysinsä ja parannuksensa. On olemassa riski, että kun ylimielisesti kohtaavat henkilöstötahot ja rekrytoijat eivät käsittele prosessia hyvin, ne voivat vahingoittaa yrityksen mainetta, koska rekrytointiprosessi on tärkeä kokemus, jonka yritys jakaa hakijoiden kautta ulkomaailman kanssa. .

  1. "Hän työskenteli (... iso nimi ...), joten hänen on oltava hyvä"

Ihmiset - myös minä - satunnaisesti harhautuvat illuusioihin. CV: ssä tai käyntikortissa oleva korkean profiilin yrityksen nimi herättää usein ajatusta, että tämän yrityksen ihmiset voivat olla parempia kuin vähemmän tunnettujen yritysten ehdokkaat. Jos olisit markkinointipäällikkö, joka olisi osallistunut myydyimpien tuotteiden kampanjointiin, egosi saattaa kertoa sinulle, että olet parempi kuin henkilö, jolla on hieman kovempi työ haastavamman tuotteen myymisessä. Kiiltävät nimet voivat olla kohtalokkaasti häikäiseviä, koska ne eivät kerro mitään todellisesta vaikutuksesta ja roolista, joka tällä ehdokkaalla henkilökohtaisesti oli menestystarinassa. Pidän parempana ehdokkaita, jotka pystyvät osoittamaan todellisen henkilökohtaisen vaikutuksen, analyyttisen ja lateraalisen ajattelun ongelmanratkaisijan, jotka ottavat vastuun ja ylittävät muut ehdokkaat, joilla oli onni ajaa vain onnekkailla olosuhteilla tai sattumalla.

Aikoina, jolloin toipuminen on ensimmäisellä sijalla, epäonnistumiset ovat usein hyvä oppimiskokemus. Hampaiden potkiminen epäonnistuneeseen yritykseen voi opettaa enemmän kuin jotenkin osallistua onnistuneisiin tapauksiin. Vaikka olen samaa mieltä siitä, että tarinankerronta vaikuttaa palkkaamiseen, uskon myös, ettei ole suurta persoonallisuutta, jolla olisi helppo menneisyys. Jälleen kerran, Post-COVID-19-kertaa, tarvitsemme vähemmän "häikäisijöitä" ja enemmän ihmisiä, joilla on todistetut saavutukset ja jotka käsittelevät kriittisiä tehtäviä ja loistavaa asennetta, kun menossa on vaikea. Kasvun vuosikymmenien aikana monet ihmiset eivät ole koskaan kokeneet kriisiä, joten hyvin harvat pystyvät selviytymään ja hallitsemaan elpymisen, uudelleenjärjestelyjen ja kääntymisen tarpeita.

  1. "Meillä oli erittäin hyvä keskinäinen ymmärrys siitä, mitä on tehtävä"

Toki, tämä on tahmea asia. Sinulla ei ole varaa työskennellä ihmisten kanssa, jotka jatkuvasti kiistelevät kanssasi tai keskenään. Useimmissa operatiivisissa rooleissa tiimin jäsenten ja johtajien tulisi käydä vähintään rakentavaa keskustelua. Mutta sitten taas, unohda egosi hetkeksi. Toivottavasti et halua palkata CV-profiilia, vaan haluat myös ihmisiä, joilla on aivoja ja ammatillinen mielipide. Odotat joustavuutta? Sitten sinun on parempi olla myös joustava. Olen nähnyt harjoittelijoiden esittävän upeita ehdotuksia ja ratkaisuja, joista kukaan kokeneimpien joukossa ei ajatellut. Kumoanko mielipiteen, koska se tuli "harjoittelijalta"? Ei, en. Kannustan kaikkia luomaan omistajuuden yhteisestä tehtävästä, ja tulevaisuuden ajattelu on varmasti olennainen osa oman omistajuuden luomista. Siksi haluan haastaa ehdokkaat haastatteluissa, ja he saavat pisteitä, jos haastavat minut vastineeksi, rakentavasti. Muista: "Johtajia, jotka eivät kuuntele, ympäröivät lopulta ihmiset, joilla ei ole mitään sanottavaa" (tuntematon).

Inhimillisellä taipumuksella on myötätuntoa ihmisille, joiden kanssa sinulla on jotain yhteistä. Johtajien palkkaamiseen tämä voi olla samanlainen ura tai tausta, sama koulu, alkuperämaa, ”kaveriverkosto”, vakaumus, kokemukset tai yhteinen edellinen työnantaja ja johtaa usein stereotypioiden palkkaamiseen. Ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi vaatimustenmukaisuuden suhteen. Joskus se on vain puhdasta turhuutta. Psykologiassa tätä kutsutaan "ryhmän ajattelun ilmiöksi". Mutta sitten taas, jos kahdella ihmisellä on jatkuvasti samat näkemykset, yhdestä heistä tulee hyödytön. Monimuotoisuutta ei rajoiteta sukupuoleen, etniseen ryhmään tai ikään. Monimuotoisuuden todellinen arvo on eri näkemyksissä ja panoksissa. Kokemuksella voi myös olla kaksi erilaista ilmenemismuotoa. Toisaalta, kun kyse on kapea-alaisista ihmisistä, heidän kokemuksensa voi olla taakka yritykselle (ja itselleen). Kuitenkin, jos organisaatio voi saada laajan kokemuksen ennakkoluulottomista kokeneista ammattilaisista, jotka kuitenkin säilyttävät kyvyn jatkuvaan oppimiseen ja oppimisen poistamiseen, se voi säästää valtavasti aikaa ja rahaa ja tulla lopulta liike-elämän pelastajaksi.

Kuten Covidin jälkeen19 kertaa, prosessien ja palvelujen uudelleen suunnittelu ja uudelleensuunnittelu ovat ratkaisevan tärkeitä, et tarvitse ihmisiä, jotka ovat eksyneet ilman yrityksen menettelyohjeita tai jotka vain odottavat muiden tarjoavan ratkaisuja. Tarvitset ihmisiä, jotka pystyvät keksimään pyörän tarvittaessa uudelleen tai kiinnittämään koneen lennon aikana.

  1. "Strategiamme on paikallaan. Ei sinun huolesi"

On aina hämmästyttävää, kun yrityksen edustajat kertovat sinulle, että heillä oli yksi "iso nimi" -konsulttiyrityksistä "heidän" yritys- tai liiketoimintastrategiansa kehittämisessä. Olen itse työskennellyt asiaankuuluvassa huipputason strategiakonsultoinnissa. Tiedän, että uuden ajattelun tuominen ulkopuolelta voi olla arvokasta. Se on kuitenkin vain puolet totuudesta. Matkailun, matkailun, vieraanvaraisuuden ja todennäköisesti myös muiden toimialojen maailmassa ei ole pulaa strategia-asiakirjoista ja "powerpoint-kaavioista", jotka kuvaavat, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä. Toteutus on yksinkertaisesti puutteellista. Suorituksen puute alkaa omistajuuden puutteesta. Erityisesti yritysmaailmassa strategiat ovat tuskin kommunikoineet ja muunnettavissa toimiksi, koska niistä keskustellaan enimmäkseen johtajien piirissä. Monissa tapauksissa ne ovat tyhjiä lauseita suurimmalle osalle tiimin jäsenistä ja yrityksen työntekijöistä. Yksi keskeinen edellytys strategian onnistumiselle on toteutus, joka toimii vain, kun jokainen tiimin jäsen tietää hänen erityisen roolinsa kyseisessä strategiassa yhdessä muutamien heidän tarvitsemiensa tulosindikaattoreiden kanssa. Tämän saavuttamiseksi omistajuus on avainasemassa, ja siten myös osallistuminen ja palaute. COVID-19: n jälkeisissä tilanteissa ei ehkä ole välttämätöntä heittää kaikkea yli laidan aiemmin hyvässä pitkän aikavälin strategiassa. Muutama perustavaa laatua oleva asia on kuitenkin ehdottomasti mukautettava siten, että kaikki tietävät, mitä tehdä toisin. Saat hyvin erilaisia ​​tuloksia lähestymistavastasi riippuen: joko antamalla käskyjä alaisille tai jakamalla strategian omistusoikeuden ja voittamalla heidät todella sitouttamaan heidät ylimääräisen mailin eteenpäin.

Ennen ja jälkeen COVID-paradigma ydinosaamiseen

Täällä voin turvallisesti olettaa, että pandemia pakottaa ja kiihdyttää nykyisiä trendejä eikä luo niitä. Tämä koskee digitalisaatiota, etätyötä ja lisääntyneitä terveysongelmia. Lisäksi tilanne luo massiivisen iskun matka-, ravintola- ja matkailualalle, joka putoaa vuosikymmenien kasvusta ja vauraudesta shokkitilaan. Muutaman viikon sisällä on taloudellisia katastrofeja, jotka johtuvat sulkemisesta, mahdollisesta taantuman uhasta ja vaikeasti ennakoitavasta toipumisnäkymästä. Kasvun aikoina tietyt taidot tai käytännöt ovat kysyttyjä ja jotkut heikkoudet eivät ole niin ilmeisiä, mutta toipuminen vaatii erilaista lähestymistapaa; strategisesti, taloudellisesti ja toiminnallisesti. Näin ollen tähän sisältyy tarve erilaisiin taitoihin ja huomioihin, jotka on voitu laiminlyödä korkeiden lentojen aikana. Alla olevassa kaaviossa olen asettanut tietyt arvot tai näkökohdat "kultahuuhtelu" -ajoille toipumisaikojen tarpeisiin ja osaamiseen nähden. Tämä ei todellakaan ole täydellinen luettelo. Perustavoitteena on visualisoida tapa, jolla ajat ovat muuttuneet, ja niin myös yleiset olosuhteet, joihin on puututtava erilaisella lähestymistavalla, erilaisella ajattelutavalla ja erilaisilla prioriteeteilla.

Paradigman muutos ydinosaamisissa Post-Covid-19 -palautuksessa

Kokemus ammattiarkistoistani ja siitä johtuvat johtopäätökset

Viimeisten kymmenen vuoden aikana minulla oli muun muassa seikkailunhaluisten tehtävien joukossa erilaisia ​​kehitys- ja vianetsintätehtäviä Kaakkois-Aasiassa. Johtamisen kannalta on yksi mielenkiintoisimmista ja haastavimmista tehtävistä I olla kahden eri yrityksen sulautumisen jälkeisen integraation ruorissa, jotka molemmat tarjoavat ylellisyyspalveluja kolmessa eri maassa (jokiristeilyt, hotellilaivat, retket jne.). on ollut. Kysyntä oli suuri ja ennusteet erinomaiset, haasteena ei ollut strategisen muutoksen tai muutoksen aikaansaaminen, mutta toiminnallisesti molemmilla yrityksillä oli hyvin erilaiset lähestymistavat liiketoimintaan, ei todellista jäsenneltyä johtamisjärjestelmää eikä luotettavia valvontajärjestelmiä. Haastavin näkökohta oli, että molempia yrityksiä hallitsivat eri ryhmät, joilla oli erilainen etninen alkuperä. Maidensa pitkästä ja kiistanalaisesta historiasta kävi konflikteja, joita ei unohdettu kokonaan. Nyt ammatillisesta näkökulmasta se, mitä minun piti tehdä, tuntui loogiselta ja helpolta - paperilla: virtaviivaistaa toimintaa, luoda yhteiset standardit ja menettelyt sekä valvontajärjestelmä, joka toimitti yritykselle luotettavaa tietoa. Mutta todellinen haaste oli nähdä tämä läpi käsillä olevan rakenteen kanssa. Sulautumisen jälkeiset tilanteet ovat yleensä työvoiman hämmennysaikoja, ja heidän tavallisten tapojensa ja käytäntöjensä tarttuminen oli luonnollinen reaktio. Muutosten hallinta alkaa luottamuksen rakentamisesta. Vankan johtajuuden luominen ja samaan aikaan omistajuuden luominen olivat tässä tilanteessa ratkaisevia tekijöitä. Palkitseva tulos lopulta auttoi saavuttamaan läpimurron pyrkimys tunnistaa oikean potentiaalin omaavat ihmiset, kehittää heitä ja saada heidät sitoutumaan yhtenäisen omistushengen lisääntymiseen.

Konfutsiuksen mukaan viisautta voidaan oppia kolmella tavalla: 'Ensinnäkin pohdinnalla, joka on jalointa; Toiseksi jäljittelemällä, mikä on helpoin; ja kolmanneksi kokemuksen perusteella, mikä on katkerinta '. Näyttää siltä, ​​että kokemus on opettanut minulle eniten, ja ilman pohdintaa se ei olisi mitään arvoista.

Kaakkois-Aasiassa (ja usein myös muualla), jotta voisit olla tehokas projektissasi, sinun on purettava tärkeimmät kulttuuriperintöä ja mentaliteettia koskevat viestintäkoodit ja luotava visio, joka saa kaikki osaksi sitä (työntekijät arvostavat yleensä valmennusta) suhteessa heidän rooliinsa strategisessa visiossa) ja lisäksi, jos pidät tiukasti kiinni tietyistä periaatteista ja kurinalaisuudesta, sinulla on uskollisimmat, omistautuneimmat ja kiinnostavimmat kumppanit, joita voit ajatella. Jos kuitenkin hallitset yrityksen hierarkiaa, muistioita ja sähköposteja istuessasi työpöydällesi, sinua ei ehkä ymmärretä selkeästi (varmasti ei omistuksen luomisen kannalta!) Ja todennäköisesti mitään ei tapahdu. Mukana olevat ihmiset eivät todennäköisesti ilmoita sinulle myöskään pelkäämällä kasvojen menettämistä, mikä on Aasian yhteiskuntien ydinkysymys. Useimmiten mikään ei ole niin kuin miltä näyttää.

Noin kaksi vuotta sitten alkoi toinen jakso, joka ei ollut yhtä onnistunut ainakin yhdelle osapuolelle. Silloin minut kutsuttiin maailmanlaajuisesti korkeatasoisen matka- ja vieraanvaraisuuteen liittyvien palvelujen tarjoajan, pääosin hotellien sekä harvinaisia ​​ja houkuttelevia muita tarjouksia tarjoavaan pääkonttoriin Euroopassa. Keskustelin mahdollisesta tehtävästä huolehtia Aasian ja Tyynenmeren alueen varoista ja kehityksestä . Aikaisemman työkokemukseni perusteella Aasiassa nautin työskennellä siinä osassa maailmaa.

Tämän tehtävän osalta, josta keskustelimme tuolloin, alkuperäinen tutkimus oli osoittanut minulle muutaman ilmeisen indikaattorin siitä, miksi yrityksen omaisuus tällä alueella ei vastannut odotuksia, vaikka ne olivatkin erinomaisia ​​tuotteita. Oletettavasti yritys ei etsinyt tyypillistä hotellimiehen uran taustaa ja oli kiinnostunut strategiasta kiinnostuneemmasta yrittäjäprofiilista, näytimme olevan samalla sivulla. Tuolloin kansainvälisten hotelliketjujen yhteinen liiketoimintamalli, joka perustui pääosin hallinto- ja rojaltimaksuihin kuluva jo ja yritys näytti painottavan mittakaavaetuja. Joten, olin erittäin motivoitunut, luottavainen ja kiinnostunut. Valitettavasti pian ensimmäisen keskustelun jälkeen yritys, mukaan lukien kaikki globaalit varat, oli yhtäkkiä myytävänä ja keskustelu vanhentui.

En seurannut enää kahden vuoden ajan, enkä saanut uusia läpinäkyviä tilapäivityksiä. Luin uusista omistajista ammattilehdistössä kuusi kuukautta myöhemmin. Sattumalta, juuri globaalin Covid19-lukituksen aikana, he palkkasivat stereotyypin "ex-pat -profiilin", jolla oli kokemusta toiminnasta, skaalasta ja jäljitelmästä tapaa, jolla vieraanvaraisuus tottui työskentelemään pitkään. Näyttää siltä, ​​että tämä oli "vaatimustenmukaisuuden palkkaamista" koskeva päätös yrityksessä, jossa perinteiset liiketoiminnalliset näkökohdat, ajattelutapa ja osaaminen ovat jo runsaimmat, aikana, jolloin vieraanvaraisuuden maailma on lukkiutunut ja tarvitsee innovatiivisia häiritseviä lähestymistapoja voidakseen saada vauhtia ja kilpailukykyä etuja. Aikana, jolloin hotellimerkkien skaalaus oli huipussaan, ja Covid-19: n vuoksi, kun sijoittajien odotetaan etsivän muita alueita kuin uusia hotellikiinteistöjä, ajattelin, että yritys uskoi edelleen vanhentuneiden käytäntöjen palauttamiseen. He eivät menestyneet maailmanlaajuisesti liian hyvin jo ennen pandemiaa, ja heidän uusien hotelliensa putkisto oli ollut tyhjä jo vuosia ennen sulkemista.

- vieraanvaraisuuden strategia yritykset kuluttivat kysyntäpuolta jo ennen pandemiaa, ja tulevina vuosina heikentyneet mahdollisuudet heikentävät niitä. Kun mittakaavaedut eivät ole yhtä lupaavia, laajuustalous voi olla vaihtoehtoinen tie. Mutta sitten palvelun uudelleensuunnittelu ja uudelleenarviointi tai arvoketjun laajentaminen ovat tärkeämpiä kuin replikointi.

Oikeudenmukaisesti yrityksen palkkaama johtaja voi edelleen merkittävästi edistää elpymistä. Se kuitenkin muistutti minua siitä, että muutamat yritykset saattavat silti ajatella, että Covid-19: n "rip" oli väliaikainen ongelma ilman muita pitkäaikaisia ​​seurauksia. Huomioimatta tämän havainnon taustalla olevia yksityiskohtaisia ​​tosiseikkoja ja arviointeja, joita en tiedä, tapaus soveltuu yleisesti havainnollistamaan, että yritykset saattavat reagoida hitaasti tai eivät lainkaan perusteellisesti uusiin tilanteisiin, vaatimuksiin ja prioriteetteihin tai eivät näe vaatimusten muutosta johtajaprofiilit. He luultavasti pitivät kiinni ajatuksesta, että kansainvälinen vieraanvaraisuuden skaalaus, etiketöinti, jäljentäminen ja franchising (kutsutaan usein hallinnointisopimuksiksi) yhdessä yritysten suuntaviivojen kanssa jatkuisi samalla tavalla sokin jälkeen ikään kuin mitään merkittävää ei olisi tapahtunut ja siksi , vuosikymmenien ajan toimineet osaamisprofiilit ja käytännöt pysyvät edelleen kiistattomina.

Hypoteettisesti saatat kysyä, ovatko monet yrityshotellien urat ja taustat hyvin samanlaisia, joten yhdenmukaisuusajattelu on voimakasta, altistuminen dramaattisille strategisille muutoksille viime vuosikymmenien aikana on ollut suhteellisen vähäistä, ja siksi vanhojen paradigmojen noudattaminen elpymisen torjunnassa on todennäköisin tapa odotetaan. Se olisi jossain määrin minulle hyvin. En vain usko, että on järkevää rakentaa eilinen järjestelmä uudelleen ja miettiä uudestaan, kun tämä ylenmääräinen käytäntö oli jo kyllästynyt jo ennen pandemiaa.

Tämä johtopäätös ei perustu pelkästään ilmastonmuutoksen vaikutuksiin tai uusiin globalisaation, taantuman tai horisontaalisen kasvun rajoituksia koskeviin teorioihin, vaan myös siihen, miten työskentelemme ja miten matkustamme, elämme, syömme tai nukkumme ja miten käyttää rahaa tulevaisuudessa: toisin.

Jos olet samaa mieltä siitä, että COVID-19-pandemia oli enemmän kuin väliaikainen häiriö, saatat myös uskoa muutamiin pysyviin muutoksiin ja seurauksiin elpymiselle ja yritysten uudelleenrakentamiselle. Vaikka ennakkoluulot ja stereotyyppikategoriat ovat vaarallisia ja usein epäoikeudenmukaisia ​​tai niitä ei voida soveltaa monissa tapauksissa, näyttää loogiselta, että horisontissa on suurempi kysyntä uusille ydinosaamisille, joita "yrityssotilaat" tuskin kehittävät tai harkitsevat. Yritysmaailmassa, heti ylimmän tason alapuolella (joskus mukaan lukien tämä taso), opit nopeasti TOISIEN vastuut ja toimit vastaavasti selviytymisen päämiehenä (kutsutaan usein "CYA”Politiikat tai syytös peli). Tällöin joustavuus nähdään useammin henkilökohtaisen urakehityksen valossa yrityksen tai yrityksen hyvinvoinnin sijasta. Vähemmän jäsennellyissä, usein haastavimmissa yrittäjyysympäristöissä joudut jatkuvasti ajattelemaan uudelleen, mitä sinä voit tehdä tilanteen parantamiseksi ja lisäarvojen luomiseksi. Oma vastuutesi positiivisen vaikutuksen tekemisessä on rajaton. Omistusaste tekee eron - muutaman muun arvokkaan omaisuuden joukossa. Nämä erilaiset lähestymistavat käsiteltävissä oleviin haasteisiin käyvät ilmeisiksi lähitulevaisuudessa. Eri aikoina vaaditaan erilaisia ​​sääntöjä. Häiriöajat tuottavat häiritseviä vastauksia ja hämmentysaikoina sitoutuneet ”varhaiset linnut saattavat tarttua matoihin”.

Älä koskaan tuhlaa kriisiä! Tule ulos vahvemmaksi.  Onnea ja pysy terveenä!

Lyhyt Bio Richard Adam

Kokenut kansainvälinen C-tason johto- ja hallitusjäsen varainhoidossa ja sijoittamisessa, kohde-, lomakohde-, vapaa-ajan-, liikekiinteistöjen kehittämisessä ja paikkojen luomisessa 360 asteen näkökulmasta, greenfield-strategiasta elinkelpoisen kävijäkokemuksen tarjoamiseen ja säilyttämiseen , jolla on työkokemus neljällä mantereella ja useita saavutuksia vaikeuksissa olevissa ja haastavissa rakenneuudistus- tai elvytysoperaatioissa, 4 vuoden raportointi hallituksen tasolla. Digitaalinen puolestapuhuja, mediakoulutettu, hyvin todistettu julkinen puhuja, loputtoman utelias.

Katso myös kirjoittajan Slideshare sivusto esityksiä ja luentoja varten. LinkedIn-profiili

#uudelleenrakentaminenmatka

Kirjailijasta

Richard Adamin avatar

Richard Adam

Richard Adam
München, Baijeri, Saksa
Toimitusjohtaja Optimist
Matkailu / matkailu www.trendtransfer.asia

Yli 25 v. käynnissä olevista kansainvälisistä johtotehtävistä, 20 v. raportointi hallintotasolla, C-tason ja NED-roolit kehityksessä, omaisuudenhoito kaupallisissa kiinteistöissä, matkailukohteissa, lomakohteissa, palveluissa, vapaa-ajalla, urheilussa, vieraanvaraisuudessa, viihteessä ja ylellisyydessä neljällä mantereella. Kansainvälinen korkean profiilin saavutuksista "kuljettajan istuin" -tehtävissä, jotka kehittävät "paikkoja" strategiasta, yleissuunnittelusta, organisaation kehittämisestä elinkelpoiseen vierailijakokemukseen, säilyttämiseen, asianajoon, mm. rakenneuudistus, käänne, investoinnit, yritysjärjestelyt. Visioiva ja strateginen johtaja ja motivaattori, jäsennelty, käytännönläheinen, tuloshakuinen. Digitaalinen kannattaja. Kokenut julkinen puhuja ja kirjoittaja

Jakaa...